界面新闻记者 | 查沁君

界面新闻编辑 | 文姝琪

6月17日北京亦庄，京东总部高悬“战斗战斗，只做第一”的红色横幅，此时距离618收官只剩一天。

当天傍晚，京东创始人、京东集团董事局主席京东创始人刘强东出现在总部的一场小范围媒体沟通会上，首次详细阐释了京东布局外卖、酒旅等业务和国际业务的缘由和思路。

刘强东提到，京东外卖一个月后将出现与美团完全不同的商业模式，为消费者提供实惠又安全的食物。

他对好搭档——京东集团SEC副主席、京东集团CEO许冉表示了肯定，作为刘强东战略的坚定执行者，许冉负责战略落地与日常运营。刘强东明确表示，希望有一天能尽早把国内业务都交给许冉，自己则全职去做国际业务。

此时的许冉正现身在1258公里外的哈尔滨，京东首家七鲜美食MALL于6月18日正式开业。身着七鲜绿色制服的许冉，跟包括界面新闻在内的媒体作了一场小范围交流，分享了她对京东本地生活业务的思考，包括京东外卖、即时零售等。

两人不约而同地提到“供应链”，刘强东认为，京东做的一切都是围绕着三个字：供应链。做外卖、做酒旅，都是为背后的供应链做铺垫。许冉则认为，京东从不认为自己是纯粹互联网公司，对集团的定位是“以供应链为基础的技术服务公司”。

当互联网企业业务的外延越来越相似，不同的大厂都进入彼此腹地的时刻，京东在思考的是，自己的核心差异，或者说公司的底色是什么？

在改造存量愈发重要的时代，互联网的内卷体现在各个层面，降低价格、提高品质、优化服务，每家互联网公司都希望在这个三角中寻求平衡。

在和许冉的对话中，她将供应链作为京东的破局之道，在她看来，因为能够从供应链入手降低成本并提高品质与服务，所以京东能够不通过降低员工待遇、降低商品品质的方式来实现更具性价比的品质服务，就像京东能够为外卖骑手提供五险一金的同时，提升其收入，并带来品质外卖。

建构这样一个“不可能三角”，京东还需要将其供应链的底色进一步深化。

落子本地生活

七鲜美食MALL是京东在本地生活领域的一个新布局。

之所以选址哈尔滨，是因为京东看中了当地的文旅资源。作为网红城市，哈尔滨革新农贸市场周边汇聚天主教堂、龙塔等景点，天然具备餐饮消费基础，且兼具本地消费与旅游流量优势。一定程度上为京东“餐饮+零售”的场景融合提供试验田。

值得注意的是，这是京东首次以独立品牌入局餐饮实体领域，不仅是京东从外卖配送向线下堂食的跨界延伸，更暗藏其重构本地生活生态的考量。

关于线下餐饮的布局，许冉表示出于以下几方面考虑，一是消费者对品质和美味的诉求在增强；二是行业里头大餐饮虽然越来越难做，但实际上大众餐饮整体市场仍然非常不错，再加上京东具备供应链协同优势，因此决定入局实体餐饮。

她表示，七鲜美食MALL作为首个试点，还需要在用户反馈下，不断修正这个业务模式。整体看，“第一家店的开业是非常成功的，在试运行期间，商家和用户反馈都非常好，客流量超过预期。”

这一线下实体餐饮试点还试图与线上外卖业务形成协同——即消费者线上点外卖时，能在七鲜美食MALL跨店点单。据许冉介绍，过去不同品牌外卖得下不同订单，现在能在一个平台跨品牌组合下单。目前很多消费者选择线上点单。

哈尔滨是网红城市，目前顾客大多是周边居民，但到了冬季和即将到来的暑期，会有很多外地游客。游客逛旗舰店时，看到喜欢的产品可以直接通过快递寄回家，这和周边三五公里内通过外卖送达的模式形成了互补。

同时，该公司正在推进基于蜂窝互联网网格的快递营业厅与外卖业务的整合，目的是更好地服务周边三五公里的人群，让外卖和快递服务更加协同高效。

七鲜美食MALL现场工作人员向界面新闻介绍，这里有35家店，超30个是餐饮类品牌。其中哈尔滨首店首发有10家，外来投资的有11家。其中还有3个全国首发品牌，比如北京老字号六必居跨界推出二八酱奶茶，之前只能在前门博物馆喝到，现在公开售卖的只有这一家。

合作模式也随之调整。非遗老字号“老厨家”第四代传承人郑树国对界面新闻介绍，其将1500平大店缩至轻体量，推出小份锅包肉，价格降低但非遗工艺不减，日均营业额达一万元，坪效较传统门店提升数倍，也适应年轻人消费习惯。

在场景和商户选择上，这一线下业态也在尝试创新。比如原本是半自动咖啡设备生产商的咖啡熊，现在转型做了咖啡馆，属于新的咖啡业态场景，店里服务员教消费者DIY咖啡，鼓励自己动手做，价格比买的便宜，通过这种场景打造私域流量下沉模式。

之所以强调合作创新，许冉坦言：“跟京东一起合作，这些商家可以走得更稳健一些。”她还表示，要把七鲜美食 MALL 做成长期事业，“就像过去我们围绕店庆日布局活动一样”，未来，这一业务还将“一路向南（开店）”。

京东七鲜美食 MALL 的开业，撕开了本地生活市场的新裂口。不同于美团、饿了么的平台模式，京东以 “自营 + 赋能” 的方式切入，既做流量入口，也做实体运营。这种 “重资产” 模式虽面临运营复杂度挑战，却也构建起差异化壁垒 ——后厨直播、供应链整合、全渠道协同。

这场 “餐饮实验” 的成败尚需时间验证，但七鲜美食MALL已抛出一个值得行业深思的命题：当电商巨头开始研究“菜谱”，外卖与到店的边界正在模糊，而餐饮行业的 “品质革命”，或许才刚刚开始。

“刚刚及格”的京东外卖

在外卖业务发展一百多天后，京东披露的最新数据显示，其外卖日订单量超2500万单，许冉告诉媒体，这个数据“远超我们预期”。

对于京东入局外卖，不少媒体和从业者将观察的视角放在了这家电商公司和原本的外卖平台争抢蛋糕的逻辑上，但许冉认为京东外卖的则增长数据验证了京东入局的判断 —— “行业在商家端、骑手端、用户端都存在明显痛点，而这个赛道足以容纳多家企业共同发展。”

在许冉的表述里，京东带来的行业竞争未必会加剧内卷，反而能推动健康发展，京东的入局，正在有效改变外卖行业曾经“卷商家”、“卷骑手”、“卷消费者”的“内卷式竞争”困境。

也就是说，京东认为自身能够通过解决痛点的方式，来推动这个存在多年的行业继续做大蛋糕，这仍然延续了之前其打出的“品质外卖”口号，“我们从第一天就明确要走品质化路线，且这个大战略方向不会改变。”

许冉也再次强调了这点，京东希望在消费者、商家端、骑手端都能够给大家带来品质的提升，而不是持续卷价格。

“在商家端，我们采取精选与赋能结合的模式，助力其在营销、选品等方面提升；在配送端，通过全职骑手体系，既保障消费者配送体验，也让骑手工作有尊严、生活有保障。”

具体而言，许冉认为京东的品质外卖有三个关键举措：一是行业首创带LBS定位的视频验证功能，商家入驻时必须上传门店LBS定位的一镜到底视频，同时上线骑手上传的GPS取餐定位，系统比对取餐位置与商家营业执照地址。

二是逐步与各省市监管部门建立商户电子证照数据接口，自动核对营业执照地址。三是发起群众监督，鼓励骑手、消费者和媒体举报信息不符的餐厅。

这些目标都指向了对于商家入驻门槛的提高，“我们制定了行业最严审核标准，目前门店入驻审核通过率只有40%，即便每天有大量商家等待审核。”

而骑手则是外界讨论京东外卖的重要的切入点。在入局外卖不久，京东宣布给骑手们上五险一金，刘强东此前对此的发言则是：克扣兄弟养老钱是耻辱。

他在近日的采访中称，去年京东集团净收入11588亿，净利润400多亿，发出的工资是1161亿，缴纳五险一金180亿，2007年至今五险一金一共交了1000多亿。“大家会慢慢理解京东为什么这么做，这是我们创业时候的梦想，要合法地赚钱。 ”

许冉则认为，外卖员每月缴纳的五险一金成本，在用户支付的外卖金额中占比很低。从平台角度看，虽然初期为快速招商推出了佣金优惠政策，但对于收取佣金的平台而言，这些成本完全可覆盖，并非沉重负担。

“长期来看，这首先是平台可承担的成本，其次是我们坚守的合法经营底线”，许冉认为全职骑手体系能显著提升用户体验，形成健康的正向循环：骑手因保障更稳定而服务更优质，用户体验提升带来复购增长，订单量增加又能优化配送效率、实现规模效应。

许冉这次也透露，目前京东全职骑手已突破12万，预计这季度末会超过15万，“现在北上广深一线城市全职骑手人均收入接近1.3万元，比加入前大幅增长60%，而且我们没有因为给他们上社保而减少工资，他们收入更高，用户也更有安全感。”

但高速增长的全职骑手也带来了外界关于关于骑手运力的成本与效率平衡性疑问，许冉认为问题的核心在于订单总量、单次配送效率和骑手的时间分配，“如果订单密度足够大，且能合理安排骑手的工作时间，就能提升单趟配送效率，让骑手更高效地分配时间，获得体面的收入。”

她也承认这可能使成本略高于竞争对手，但京东正通过算法和技术优化持续降低损耗。

在业务起步阶段，京东就邀请了许多资深骑手（尤其是 “单王”）加入产品算法委员会，让他们基于多年的配送经验，参与迭代产品设计、算法逻辑和权益保障体系。他们会反馈如何规划路线更高效、如何安排工作节奏更合理，以及如何从长期职业发展角度提升尊严感和稳定性。

“我们始终愿意倾听骑手的声音并持续改进，就像我们为全职骑手提供五险一金保障一样，这些都是基于他们的实际需求做出的安排。”许冉谈到。

当然，虽然认为这一百多天的京东外卖业务优化速度远超其团队能力构建的速度，并且订单量超预期，但许冉也承认京东外卖的产品能力和用户体验上仍有提升空间。

许冉把这看作是一个正向的循环，“随着商家供给提升、消费者需求增长，加上骑手因生活安全感提升而更愿意稳定提供服务，这就形成了正向飞轮效应。订单量持续增长让我们更有动力投入，现在用户点外卖时，都能看到谁是全职骑手，系统前端会展示全职骑手的工号和真实头像。”

许冉承认，早期京东为了拓展业务规模，确实会通过优惠券等方式吸引新用户，“大家对互联网行业的补贴模式都很熟悉，但补贴未必能换来用户忠诚度，关键还是要看产品的用户体验是否足够好，这才是赢得用户粘性和复购的核心。”

在许冉看来，目前京东外卖业务的用户复购率和转化率都很不错，“从长期来看，我们追求的是可持续发展的商业模式，始终坚持维持合理甚至低于行业平均水平的利润率，这样才能与合作伙伴形成长期稳定的合作关系。”

“要说评估分数，我觉得现在刚及格，还有很大提升空间。”许冉给京东外卖一百多天的实践打出了自己的分数。

对于问题的解决，京东会不断和外卖骑手沟通，听取其反馈，并在社交平台查看骑手的吐槽，转发给产研团队修改产品，许冉认为产品还处于快速迭代过程中。

许冉也认识到，入局一个十多年的行业，其审视标准必然也是更高的，“像美团、饿了么已经做了12到15年，大家对我们一开始就会用他们的标准来要求，我们也没有降低自我要求。初期肯定有很多不完美甚至错误，但重要的是看每天的环比迭代速度。”

即时零售是业务协同枢纽

业务协同是许冉在此前各大公开发言和此次采访中提到的一大关键词，它指向的是京东目前布局的一系列动作，包括七鲜美食MALL、外卖、即时零售、传统B2C电商等多个业务。

其中，“即时零售”已成为连接各业务的一大枢纽。

许冉对界面新闻称：“即时零售是京东零售的必赢之战，已经有2-3年的时间了。这对我们来讲一直是很重要的战略方向。”

从逻辑上看，即时零售可以成为传统电商业务的一大补充，虽然后者在成本、效率、体验方面有一定优势，但有时用户存在一些比较着急的购物需求，对于这种临时性需求，即时零售是满足这部分需求的重要方式。

今年开始做的外卖业务，也是即时零售的延伸，一方面能完善配送网络，另一方面，外卖是即时零售里最大的品类，用户复购率高，能带动原本零售的非餐食品类，和其他电商业务形成协同。

从目前来看，内部已经看到了这种协同效应，“外卖高频用户在零售端的购买频次也很高，对PLUS会员拉动明显，还带动了30分钟达的即时零售”。

这种协同效应体现在不同维度，首先是供应链，许冉以七鲜超市为例，其与主站在生鲜品类上实行联合采购，这样能扩大采购规模，为用户争取更优的采购成本。七鲜的源头直采商品，很多都是与电商业务一同采购的。

此外，外卖与即时零售在配送网络上可完全复用；在营销方面，通过跨品类营销也能更好地了解用户需求，比如给买炸鸡的用户推荐啤酒。

“关键是，我们还没刻意做交叉营销，就已经看到惊人的交叉购买结果。”许冉称，未来会让产研和营销团队推出产品，更大力度推动协同。在她看来，这种协同是双向的，电商的PLUS会员等忠实用户也会带动外卖，而且效应还没完全释放。

比如刚推出的线下业务七鲜美食MALL，目前用户规模跟线上比还有差距，但全国铺开后，首先会带动外卖——用户看到七鲜美食MALL的外卖频道，因为熟悉里面精选的品质堂食商家和有故事的品牌，会更愿意选择；其次，外卖也会反过来带动零售电商业务，形成良性循环。

“即时零售会是电商很好的补充场景，但我们不会放弃传统电商。”许冉强调。

在她看来，放在更长的时间周期，用户不着急的商品，如电子产品、服装等，传统电商的价格和体验依然具有优势，毕竟其成本更低。反之，即时零售在城市里得有运力，再加上最后一公里配送，成本会相对高一些。

一面是“不会放弃的传统电商”，一面是正在开拓的“第二增长曲线”，对于此时的京东而言，还需要回答，如何在传统B2C电商增速放缓的背景下，去挖掘已经被瓜分大半的新市场。

许冉给出的答案是，核心还是零售的本质——体验、效率、效率。

“我们追求在产品上通过技术做到行业更优，效率更快。比如存货周转天数，京东是三十多天，还是在有一千多万个自营SKU的基础上，行业里只有Costco能做到，但他们SKU不到一万个。”许冉对界面新闻称。

这背后靠的不是物流小哥跑得快，而是技术和算法，比如仓库该放哪、如何预测用户购买行为、怎么和上游品牌商订货，既能满足需求又能快速周转，还要减少传统经销商的环节，以提升行业效率。

“快递小哥送货上门，家电上门安装、以旧换新一站式服务的用户体验，就更不用说了，这些都是我们多年建设的网络优势，不是一夜之间能颠覆的，所以我们对原本的电商业务也很有信心。”许冉称。

最后，针对“今年下半年京东会把重心转移到线下”等传言，许冉也做出回应称，战略重心不会转移。“对一个公司来说战略方向是确定的，但是在本地生活里面有很多业务方向，京东是特别鼓励创新的，所以不排除会做一些不一样的事情。”但整体来讲，即时零售这个大赛道或者是本地生活这个战略方向不会改变。